以前はあなたが部屋の中で最初に発言していた。今はあなたが待つ番だ。いつからそうなったのか、あなたにはよくわからない。.
会議の内容は以前と同じ。参加者も同じ。あなたの役職も以前と同じか、あるいはそれ以上だ。しかし、あなたの振る舞い方に何か変化が見られる。技術的な問題は何もないため、その変化を言葉で説明するのは難しい。業績評価も問題なく、チームも機能している。誰も懸念を表明していない。.
しかし、あなたはそうしました。静かに。自分自身にだけ。.
かつては自分の居場所だった部屋で、静まり返ってしまう。必要なエネルギーに見合わないと感じて、どうしても避けなければならない会話を避けてしまう。この役割が本当に自分にふさわしい場所なのか、大げさではないけれど、しつこく疑問に思う。仕事自体が嫌いなわけではない。ただ、今の自分が、かつてうまくこなしていた頃の自分と、少しだけずれているように感じるのだ。.
もしそれがあなたにも当てはまるなら、あなたは燃え尽き症候群ではありません。失敗しているわけでもありません。あなたは、それらの言葉では言い表せない、もっと具体的な何かを経験しているのです。.
リーダーシップにおける行き詰まりは、めったにその兆候を示さない。危機として現れるのではなく、一連の小さな後退として現れるのだ。.
自分を前に出したい、存在感を示したい、意見を述べたいという衝動は薄れてきた。意見は今でも持っている。ただ、それを世間にさらす価値があるのかどうか、以前ほど確信が持てなくなっているのだ。状況判断が変わった。目立つことの代償が以前よりも高く感じられるようになり、意識的にそうしようと決めるのではなく、自然とそれを避けるように行動するようになった。.
これはインポスター症候群ではありません。インポスター症候群とは、自分の能力に疑問を持つ状態を指しますが、それは少し違います。あなたは自分がその仕事をこなせることを知っています。問題は、このやり方で、この状況で、この代償を払って、その仕事を続けたいかどうかということです。.
燃え尽き症候群はエネルギーの枯渇を意味します。あなたが説明している状況はそれとは異なります。エネルギーはまだ残っています。ただ、以前は自然に感じられた特定のリーダーシップ行動からエネルギーが逸れているだけです。あなたにはまだエネルギーがあります。ただ、目立つ行動からエネルギーを逸らしているだけなのです。.
私が一緒に仕事をしている、このような傾向を示すリーダーたちについて、より正確な診断を下すとすれば、それは、あなたを今の地位に導いたリーダーシップのアイデンティティと、この役割に求められるリーダーシップのアイデンティティとの間にギャップがあるということだ。.
あなたは効果的な自分像を築き上げました。存在感があり、難しい会話にも自信を持って臨み、自分の空間を尊重する。しかし、いつしか環境が変わったのか、あなた自身が変わったのか、あるいはその両方が起こったのか、いずれにせよ、あなたが築き上げたアイデンティティは、以前ほど状況にうまく適合しなくなってしまったのです。.
あなたはそれらの能力そのものを失ったわけではありません。ただ、それらに自動的にアクセスできなくなっただけです。かつては反射的に行えていた行動が、今では努力を必要とするようになりました。その努力こそが、あらゆることを重苦しく感じさせる原因なのです。.
こうした兆候の中で、この兆候は最も明確な運用コストを伴う。調査によると、従業員の80%以上が、職場で必要だと分かっていながらも、少なくとも1回は会話を避けているという。上級管理職の場合も同様だが、そのリスクはさらに高い。.
難しい会話を避けるリーダーは、会話そのものを避けているわけではない。彼らが避けているのは、その会話が象徴するもの、つまり、緊張関係にある人間関係、自身のマネジメントに関わる業績問題、あるいは政治的な影響力を持つ人物との戦略的な意見の相違などである。.
その回避行動は、その瞬間においては合理的だ。話し合いはリスクが高く、結果が不確実で、精神的に大きな負担となる。しかし、先延ばしにするたびに、リーダーは自分自身について何かを学ぶ。つまり、自分は今や先延ばしをするタイプのリーダーなのだと認識する。この自己認識は積み重なり、物事を直接処理するリーダーというアイデンティティを蝕み、代わりに周囲を管理するリーダーというアイデンティティへと変化させていく。.
だからこそ、難しい会話こそが診断の鍵となることが多いのです。自分が何者で、何を信条としているのかを明確に理解しているリーダーは、たとえ不快な会話であっても、それを避けることの不快感よりも、会話をすることの不快感の方がはるかに少ないため、会話に臨むことができます。この計算が逆転し、会話を避ける方が向き合うよりも容易になった時、アイデンティティのレベルで何かが変化したと言えるでしょう。.
一般的に言われているアドバイスは、準備をしっかりし、リハーサルを重ね、感情的知性を磨くことだ。しかし、そのアドバイスは的を外している。あなたには会話をするスキルが欠けているわけではない。これまで何百回も、もっと難しい会話を経験してきたはずだ。ただ、この状況、この役割、この政治的背景といった何かが、率直に話すことの代償に対するあなたの考え方を変えてしまったのだ。.
介入方法が異なるため、この点については正確に述べる価値がある。.
燃え尽き症候群は、エネルギーの枯渇による問題です。解決策は回復、つまり休息、境界線の設定、そして仕事量の削減です。本当にエネルギーが枯渇しているなら、そこから始めるのが正しいでしょう。.
あなたが説明しているのは、おそらくアライメントの問題でしょう。解決策は、あなたのリーダーシップのアイデンティティのうち、どの部分がまだ機能しているのか、どの部分が意識的に選択したものではなく習慣化してしまったのか、そしてどの部分を現在の状況に合わせて進化させる必要があるのかを明確にすることです。.
この区別が重要なのは、リーダーが「燃え尽き症候群」から回復するために2週間の休暇を取り、その後再び沈黙し、問題を避け、疑問を抱くという同じパターンに戻ってしまう場合、それは問題を解決していないことになるからだ。彼らは問題を回避しているだけで、根本的な問題は解決していない。同じパターンが繰り返されるのは、彼らが普段どのような人物として振る舞っているかと、今の役割で求められている人物像との間に不一致があるためである。.
これがコーチングに関する質問なのか、それとも別の話題として扱うべきものなのか、本当に迷っている場合は、コーチングとセラピーの違いについて解説したこの記事を読むと良いでしょう。.
「私は正しい場所にいるのだろうか？」という問いは、地理的な位置や役職に関する問いであることは稀だ。それは、アイデンティティに関する問いなのである。.
リーダーは、自分が感じている不快感が、去るべきサインなのか、それとも自分の振る舞い方を変えるべきサインなのか確信が持てないでいる。どちらも正当な反応だ。問題は、通常、この2つを区別せずに決断が下されてしまうことだ。.
リーダーは、もし関係性を再構築していればうまくいったであろう役割を放棄する。あるいは、その役割に留まり、もはや自分に合わないリーダーシップのあり方を続け、疑問の声はますます大きくなる。.
「留まるべきか？」という問いの根底にあるのは、ほぼ常に「私はリーダーとしてどのような人物になろうとしているのか、そしてその変化は私が望むものなのか？」という問いである。この問いに答えが出るまでは、留まるか去るかの決断は時期尚早だ。.
役割の問題と同一性の問題を切り分けるのに役立つテストが3つあります。.
まず一つ目は、この仕事で最高のパフォーマンスを発揮している姿を想像したとき、ワクワクする気持ちになるか、それとも疲れ果ててしまうかということです。もし最高の状態が魅力的に感じられるのであれば、問題はおそらく、今の自分と、その仕事で本来到達できるはずの自分とのギャップにあるのでしょう。.
2つ目の質問：もし今、あなたが今知っていることをすべて知った上で、この仕事のオファーがあったら、引き受けますか？もし引き受けるなら、問題は仕事そのものではなく、あなたがその仕事にどう向き合っているかにあるのです。もし引き受けないなら、その点を正直に検討してみる価値があります。.
3つ目は「辞めるべきか」という問いです。それは常に頭をよぎるものなのか、それとも特定の状況がきっかけとなって現れるものなのか。もし状況によって変化するものであれば、そのきっかけは診断に役立ちます。それは、あなたのリーダーシップにおけるどの部分がプレッシャーにさらされているかを示しているのです。.
これらは4つの別々の問題ではありません。沈黙する、会話を避ける、存在感を失う、自分の役割に疑問を持つ。これらは4つの表現方法を持つ1つのパターンです。.
このパターンは、これまであなたを成功に導いてきたリーダーシップのアイデンティティと、現在の状況で求められるアイデンティティとの間にギャップがあることを示しています。あなたが築き上げてきたアイデンティティは効果的でした。うまくいき、昇進も果たしました。しかし、ある時点で状況が大きく変化し、無意識のうちに行動するあなたが、意識的に行動するあなたが生み出していた成果を生み出せなくなったのです。.
この立場にあるリーダーは、しばしばある特定の経験を語ります。それは、能力を発揮するのではなく、能力を「演じる」という感覚です。外から見ると仕事内容は同じように見えますが、内側から見ると、それはまるで制作過程のように感じられます。その違いは同僚には見えませんが、あなたにとっては痛烈に感じられるのです。.
この段階での一般的な反応は、たいてい二つに分かれる。一つは、より強く押し進めること。これは一時的には効果があるものの、根本的な問題を悪化させる。もう一つは、静かに他の役割を模索し始めること。これは進歩しているように感じられるが、多くの場合、本当の問題から目を背けるための手段に過ぎない。.
本当の問題は「私はどこにいるべきか？」ではなく、「私のリーダーシップのあり方にどのような変化があったのか、そしてそれをここで取り上げるべきか、それとも別の場所で取り組むべきか？」ということだ。
この立場のリーダーたちから一貫して聞くのは、研修が役に立たなかったという話だ。彼らは研修プログラムに参加し、リーダーシップ研修の合宿にも出席し、30人もの参加者と共に2日間のワークショップに参加し、会議室の壁にコンピテンシーフレームワークを投影してもらった。内容は悪くなかった。しかし、月曜日の朝の出勤時の態度には何の変化もなかった。.
研修は知識のギャップを埋めるためのものですが、これはアイデンティティのギャップです。難しい会話の仕方を学ぶ必要はありません。自分が十分に能力を持っているにもかかわらず、なぜその会話を避け始めたのかを理解する必要があるのです。研修プログラムは、あなたの具体的なパターンを把握できないため、この問いに答えることはできません。.
ここで実際に効果を発揮するものが2つあります。.
まず一つ目は、マンツーマンのコーチングです。数週間、場合によっては数ヶ月にわたる、具体的で実践的な取り組みです。あなたのリーダーシップのアイデンティティのうち、どの部分が今も役に立っているのか、どの部分が意識的に選んだものではなく習慣になっているのか、そしてどの部分が現在の状況に合わせて進化させる必要があるのかを明確に見極めます。あなたが引きこもってしまう具体的な状況を特定し、そうした状況が、あなたが現在どのような人物として行動しているかと、本来どのような人物になれる可能性があるかというギャップについて何を物語っているのかを理解します。 最初の会話から結果に至るまでの、そのプロセスが実際にどのようなものなのかを、ここで説明します。
2つ目は、少人数 制の個別対応型ワークショップ。参加者は40人ではなく10人程度。ウェビナーではなく対面形式。一般的なカリキュラムではなく、特定のパターンに基づいて設計されています。私たちはシンガポールで定期的にこのワークショップを開催しており、パターンを認識しつつも、同じ状況にある他のリーダーたちと共にそのパターンを検証したいと考えている方々を対象としています。
どちらの方法も同じ結果をもたらします。リーダーたちは、その結果を、自分がいつの間にか手放していた本来の自分を取り戻したようなものだと表現します。能力自体は失われていませんでした。失われていたのは、その能力への自動的なアクセスでした。そのアクセスを取り戻すことで、会議室での振る舞い方、これまで避けてきた会話への対処法、そして「ここは自分にとって適切な場所なのか」という問いへの答え方が変わります。.
30分。議題なし。プログラム概要なし。ただ、あなたの状況を正直に分析します。theclaritypractice.asia/ letstalk
リーダーとして行き詰まりを感じる場合、通常はいくつかの症状が現れます。会議での存在感の低下、難しい会話の回避、自信の低下、そして自分が正しい役割にいるのかという絶え間ない疑問などです。これは燃え尽き症候群やインポスター症候群であることは稀です。多くの場合、それはあなたをここまで導いてくれたリーダーシップのアイデンティティと、現在の状況で求められるリーダーシップのアイデンティティとの間にギャップがあることが原因です。.
上級職における自信喪失は、通常、能力そのものの問題ではなく、目立つことのコストを計算する方法の変化に起因する。キャリアの初期段階では、目立つことは昇進という形で直接的に報われた。しかし、上級職になると、同じ目立つことが政治的なリスクを伴い、それに見合った報酬は得られない。自信が消えたわけではない。計算方法が変わっただけなのだ。.
役割の問題とアイデンティティの問題を切り離して考えるまでは、この問いは時期尚早です。もし今日この仕事のオファーがあったら、あなたは引き受けますか？その役割の理想的な形は、今でもあなたをワクワクさせますか？その疑念は常に存在するのか、それとも特定の状況によって引き起こされるのか？これらの質問への答えによって、解決策が移行なのか、それとも再交渉なのかが決まります。.
はい、問題が臨床的な燃え尽き症候群やメンタルヘルスの問題ではなく、アイデンティティと役割の不一致にある場合です。エグゼクティブコーチングは、リーダーが自身のリーダーシップアプローチのどの部分が意識的に選択したものではなく習慣化してしまったのかを検証し、行き詰まっていると感じている能力を再び発揮できるよう支援します。このプロセスは具体的かつ実践的であり、終わりなきものではありません。.