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上司に媚びへつらうのはリーダーシップではない

著 ゲイリー・マクレー | 2025年6月4日 午後4時00分

TL;DR:

  1. 上級管理職は、上司に良い印象を与えようと時間を費やす（「上司を管理する」）のではなく、チームを真にリードし、権限を与える（「上司をリードする」）ことに重点を置く必要があります。.
  2. 上司によるマネジメントは組織文化の崩壊の兆候であり、不信感、イノベーションの阻害、離職率の上昇につながります。.
  3. LMX、サーバント リーダーシップ、変革型リーダーシップなどの学術理論に裏付けられた真のリーダーシップは、チームに力を与え、パフォーマンスを向上させ、才能を育成します。.
  4. 組織は、役割を明確にし、オープンなコミュニケーションを促進し、リーダーシップの育成に投資し、真の「リーダーシップダウン」行動を促進するためのインセンティブを調整する必要があります。.

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1. 現実を見よう：上司をうまく操ることは戦略ではなく症状であり、組織に悪影響を与えている。.

企業社会は「上司をマネジメントする」という考え方に魅了されている。それはキャリアアップに不可欠なスキルであり、「リーダーシップに合わせる」方法、あるいは「自分の意見を確実に伝える」方法としてしばしば喧伝される。しかし正直に言おう。もしあなたが上級管理職でありながら、上司をマネジメントすることに時間を費やしているとしたら、何かがおかしいのだ。.

あなたの役割は、上司の気まぐれに従うことではなく、チームを導き、権限を与え、道を切り開くことです。.

あなたの会社のシニアマネージャーは、真にリーダーシップを発揮しているでしょうか？それとも、常に周囲を気にしながら、終わりのない社内政治ゲームに明け暮れているだけでしょうか？このような上層部ばかりを意識する姿勢は、官僚主義を助長し、真の主体性を阻害し、組織目標から個人の満足へと根本的に焦点を移してしまうのです。.

2. 学術的な観点: リーダーシップとは、相手を喜ばせることではなく、力を与えることである。.

真のリーダーシップとは、誰かの歓心を買うことではなく、チームが成長できる環境を育むことである。学術的な理論もこの原則を強調している。

  • リーダー・メンバー交換（LMX）理論： このフレームワークは、効果的なリーダーシップは、チームメンバー一人ひとりとの質の高い信頼関係の上に築かれることを強調しています。LMX（リーダー・メンバー交換理論）を重視するリーダーは、部下が信頼され、尊重され、権限を与えられていると感じられる「内集団」を育成します。この関係は、相互の義務と真の協働によって特徴づけられ、「上司を操る」という行為によく見られる取引的な性質とは大きく異なります。リーダーがチームに真摯に向き合うことで、心理的な安全性とオープンなコミュニケーションが促進され、チームメンバーが上司を操る必要性が軽減されます。.
    • Citation: Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of Leader-Member Exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain approach. The Leadership Quarterly, 6(2), 219–247. Link to abstract/info on Leadership Quarterly

  • サーバントリーダーシップ: ロバート・K・グリーンリーフが提唱したサーバント・リーダーシップは、リーダーの第一の役割はチームと組織のニーズに応えることであると提唱しています。それは、他者を力づけ、彼らの個人的および専門的な成長を促進し、彼らの幸福と成功を優先することです。この哲学は、リーダーの意識を、感銘を与えようとする相手ではなく、育成と支援の責任を負う人々へと自然と向けさせるのです。.
    • 引用： グリーンリーフ、RK（1970） 「サーバント・リーダー」ロバート・K・グリーンリーフ・サーバント・リーダーシップ・センター。Greenleaf.org 概要へのリンク

  • 変革的リーダーシップ: バーナード・バスの変革型リーダーシップに関する研究は、フォロワーを鼓舞し、動機づけ、並外れた成果を達成させ、フォロワー自身のリーダーシップの可能性を伸ばすリーダーに焦点を当てています。こうしたリーダーは、知的刺激と個々のニーズへの配慮を奨励し、「媚びへつらう」ような考え方に真っ向から対抗します。彼らの影響力は、政治的な駆け引きや宥和策ではなく、ビジョンとインスピレーションに基づいています。.

Moreover, the concept of "managing up" often stems from a fundamental lack of clarity in roles at the senior manager level. When senior managers are unclear about their responsibilities and empowered to make decisions, they may default to pleasing their superiors rather than leading their teams effectively. This ambiguity leads to a fear of making the "wrong" decision without explicit approval, fostering the belief that their value lies in pleasing their boss rather than in the performance and development of their team.

3. 文化的背景: 国境を越えて - 「上司を管理する」ことのグローバルなニュアンス。

マネジメント・アップの有効性と認識は、文化によって大きく異なります。西洋文化、特にアメリカでは、マネジメント・アップは、リーダーシップへの協調、自発性の発揮、戦略的思考のための積極的なアプローチと捉えられることが多いです。.

However, in high-context cultures like Singapore, Japan, and Korea, where hierarchy and respect for authority are paramount, the overt practice of "managing up" can sometimes be viewed differently. Indeed, rethinking traditional leadership approaches in Singapore's high-performance culture is crucial.

明確なコミュニケーションは常に評価されますが、上司への継続的な報告や、自分の定められた範囲外での意思決定に影響を与えようとする行為は、境界を越えた行為、または委任された権限に対する信頼の欠如とみなされる可能性があります。.

In these contexts, demonstrating competence by effectively "leading down" and delivering results within one's sphere of influence is a profound form of respect for authority, as it demonstrates capability and trustworthiness, freeing up superiors to focus on higher-level strategic concerns.

こうしたニュアンスを理解するために、ホフステードの文化次元を見てみましょう。権力格差が大きい文化では、階層的な秩序がより広く受け入れられています。権威への敬意は当然のこととされていますが、自分のチームに対して強いリーダーシップを発揮し、自律性を育み、成果を出す上級管理職は、露骨な「上司への迎合」に頼ることなく、大きな尊敬を集めることができます。逆に、権力格差が小さい文化では、上司への積極的なコミュニケーションや意見表明が、より協調的なものとして受け入れられやすいでしょう。.

The crucial distinction lies not in communicating with superiors—which is vital for alignment—but in the intent behind the communication. Is it strategic input for organisational benefit or constant appeasement for personal gain?

4. 組織への影響：上層部への管理が組織文化の癌となる時。.

上司を操る行為が広く蔓延すると、それはより根深い組織的な問題を示唆しており、あらゆるレベルのチームに悪影響を及ぼす。

  • Erosion of Trust and Morale: Employees, particularly juniors, quickly observe when success depends more on pleasing superiors than on performance or genuine contribution. This fosters cynicism, a "what you know, not who you know" culture, and severely damages morale and engagement.

  • Stifled Innovation: Teams hesitate to take risks or propose new ideas, fearing they won't align with leadership's preferences. Why invest effort in a novel solution if the primary goal is merely to present what the boss wants to hear? This leads to a culture of mediocrity and missed opportunities.

  • 離職率の上昇： 才能ある人材、特に影響力と成長を重視する人材は、上層部への管理が真のリーダーシップを覆い隠している組織を離れる傾向が強い。彼らは、政治的な手腕ではなく、成果とリーダーシップ能力が評価される環境を求める。

  • 分散型意思決定システムが崩壊する： 上級管理者が常に承認を求めていると、重要な決定が遅れ、機会が失われ、市場の変化に機敏に対応できなくなります。.
    • Impact on Junior Teams when Leaders Expect to be Managed Up: Confusion and Resentment: Junior team members become confused about their actual responsibilities. Their focus shifts from task execution and learning to deciphering and anticipating their boss's unspoken needs and preferences. This breeds resentment, as their growth is sidelined by a need to perform "upward management."

    • Micromanagement (from juniors to bosses): Ironically, junior team members might start feeling the need to "micromanage" their boss, constantly providing updates, reminders, and assurances, even when not necessary, to prevent negative perceptions. This is a massive drain on productivity and mental energy.

    • Lack of Autonomy: If their boss expects them to "manage up," juniors are rarely given genuine autonomy or the chance to develop independent problem-solving skills. Every action requires pre-approval or excessive justification, stifling initiative.

    • Impact on Teams Whose Boss is Focused on Managing Up: Neglect and Lack of Support. When a boss is primarily focused on "managing up," their team inevitably suffers from neglect. They receive less guidance, fewer resources, and less advocacy. The boss's attention and energy are directed elsewhere.

    • 権限剥奪： こうしたチームはしばしば権限を剥奪されていると感じます。彼らのアイデアは聞き入れられず、懸念事項は上層部に伝えられず、上司が彼らの功績を上層部にアピールすることに忙しすぎて、彼らの成果が十分に認められない可能性があり ます 。

    • 成長機会の欠如： 昇進に執着するマネージャーは、メンタリングやコーチング、あるいはチームの成長機会の創出に時間を割く可能性は低い。彼らの優先事項は、直属の部下の育成ではなく、自身の昇進である。

    • Burnout and Disengagement: In such environments, team members are more susceptible to burnout and disengagement. They often take on additional responsibilities to compensate for their boss's lack of attention, which can leave them feeling undervalued. This cycle leads to increased disengagement and, ultimately, high turnover rates.

5. 現実世界への影響: Uber のアジア展開と下位への指導の力。.

Uberのアジア展開を先導したマイク・ブラウン氏を例に挙げてみましょう。彼のアプローチは、「マネジメント・アップ」の哲学とは大きく対照的でした。.

ブラウン氏は、トップダウンのマイクロマネジメントやサンフランシスコ本社からの承認を常に求めるのではなく、 現地チームの権限委譲。彼は、地域リーダーに重要な意思決定権限を委譲することで自律性を促進し、多様な地域市場、規制環境、文化的ニュアンスに対する彼らの深い理解を明確に信頼した。

Uberは、真に「現場主導」の姿勢を貫き、現場チームの能力を最優先することで、シンガポール、ベトナム、インドといった多様で困難な市場において、かつてないほどの急速な成長を遂げました。このアプローチにより、現地チームはイノベーションを推進し、市場環境に迅速に適応し、自らの成功を真に実感することができたのです。.

逆に、多くの組織は、上司をマネジメントする文化に根ざした硬直的なトップダウン型のアプローチが現地の自主性を阻害し、現場の人材が重要かつタイムリーな意思決定を行うことを妨げるため、国際展開においてつまずく。.

6. 組織は何をすべきか？真のリーダーシップの文化を育む。.

真のリーダーシップを育成し、上司への報告義務を減らし、高業績チームを構築するためには、組織は積極的に焦点を移す必要がある。

  1. 役割と期待を明確にし、目標達成に焦点を当てる： 明確な 職務記述書 上級管理職には、リーダーシップの使命と意思決定権を明確に規定した、 360度フィードバックを 、チームのエンパワーメント、権限委譲の有効性、そして依存ではなく自律性を育む能力を特に評価します。
  2. オープンなコミュニケーションと心理的安全性を促進する： 上級 直属の 部下と直接面談し、率直なフィードバックを収集し、チームレベルの力学を理解しようとする姿勢を示す、スキップレベルミーティングを実施する。 心理的安全性 多様な視点、建設的な異議、そして失敗から学び、迅速に成長できる自由の重要性を強調し、あらゆるレベルで
  3. Invest in Genuine Leadership Development, Not Political Manoeuvring: Shift leadership training budgets from "executive presence" or "influencing up" courses to programs focused on coaching skills, team conflict resolution, strategic delegation, fostering psychological safety, and exploring the profound benefits of mindful leadership for enhanced clarity and presence.
  4. Align Incentives with Leadership Goals, Not Upward Appeasement: Redefine performance metrics for senior managers to include team engagement scores, retention of high-performers among their direct reports, successful delegation of responsibility, and development of junior talent for senior managers' performance reviews and bonus structures. Publicly recognise and reward leaders who demonstrate exemplary "leading down" principles.

7. 肯定的な結果の証拠: 下への指導の力。.

「上司を管理する」ことから「部下を導く」ことへの転換は、単なる理論上の話ではなく、組織行動学や人事に関する確かな研究によって裏付けられた、測定可能で肯定的な組織的成果をもたらす。

  • 従業員のエンゲージメントとモチベーションの向上: リーダーが真にチームに権限を与え、権限委譲を行い、従業員に意思決定を委ねると、従業員は価値を認められ、尊重されていると感じ、仕事への愛着を深めます。これにより、深いオーナーシップと目的意識が育まれ、モチベーションとエンゲージメントが大幅に向上します。研究では、従業員のエンパワーメントとエンゲージメントの間には強い相関関係が一貫して示されています。例えば、Seibert、Wang、Courtright (2011) によるメタ分析では、次のような結果が得られました。 心理的エンパワーメントは、職務遂行能力、職務満足度、組織へのコミットメントと正の相関関係にある。.
    • Citation: Seibert, S. E., Wang, G., & Courtright, J. A. (2011). Antecedents and consequences of psychological empowerment: The role of psychological and socio-structural_reinforcers. Journal of Applied Psychology, 96(5), 981–995. Link to ResearchGate abstract

  • 生産性とパフォーマンスの向上: 権限を与えられたチームは、生産性がより高いレベルを示すことが多い。意思決定権が現場に最も近い人物に委譲されると、対応が迅速化し、解決策はより革新的で実用的になる傾向がある。これは、業務効率とチーム全体のパフォーマンスの向上につながる。Spreitzer (1995) の研究では、 権限を与えられた従業員は、より自己決定権を持ち、より大きな影響力を感じるため、より効果的に業務を遂行できる。.
    • Citation: Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation. Academy of Management Journal, 38(5), 1442–1465. Link to APA Psycnet.

  • さらなる革新と創造性： 「下へ導く」環境は、従業員が報復を恐れることなく新しいアイデアを提案できる心理的な安心感があるため、リスクテイクや実験を奨励します。これは、マネージャーが常に上を見上げ、上級管理職の好みから逸脱する可能性のある提案を抑圧する環境とは大きく異なります。組織における創造性に関するAmabile（1998）の研究は、 個人がタスクを達成する方法における自律性と自由 創造性の重要な推進力として。.
  • より強力な人材育成と維持： リーダーがボトムアップで指導する場合、チームメンバーの成長と能力開発に真摯に投資します。困難なタスクを委任することで、スキル開発のための貴重な機会が生まれ、自信がつき、将来のリーダーシップの役割に備えることができます。このような成長への注力は、従業員の定着率を大幅に向上させます。なぜなら、従業員は、自身のキャリア形成に積極的に投資してくれる組織に留まる可能性が高いからです。アレンとマイヤー（1990）による研究では、 組織的なコミットメント 従業員は、サポートされ、評価されていると感じると、より積極的に取り組むようになることを強調しています。これは、効果的な「リーダーシップ」の直接的な結果です。
    • Citation: Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance, and normative commitment to the organisation. Journal of Occupational Psychology, 63(1), 1–18. Link to Wiley Online Library abstract

要するに、「権限委譲型」のアプローチは好循環を生み出す。権限を与えられた従業員は、より積極的に業務に取り組み、生産性と革新性を高め、それが組織の成功に貢献し、組織全体の文化を強化する。.

8. 最終的な考察: リーダーシップの未来は下向きです。.

上級管理職にとって、上司へのマネジメントは必須ではありません。それは、成長、革新、そして信頼を阻害する、時代遅れの階層構造の遺物です。.

私はかつて、下位の者を完全に見捨てて上位の管理術を極めたリーダーの下で、才能あるチームが徐々に崩壊していくのを見てきました。.

このチームは並外れた才能を持ち、スキルとモチベーションに溢れ、卓越した成果を上げる能力を持っていました。しかし、リーダーは経営陣のことしか考えておらず、あらゆる意思決定、あらゆる優先順位、あらゆるリソース配分は、ビジネスの真のニーズとは無関係に、ステークホルダーに自分のイメージを良く見せるためのものでした。.

その結果は？わずか数ヶ月で、高いパフォーマンスを発揮していたチームが、士気を失ってしまったのだ。.

彼は幹部たちのお気に入りのプロジェクトや個人的な好みに合わせたプレゼンテーションで彼らを魅了していましたが、チームは絶えず変化する優先事項、不明確な方向性、そしてサポート不足に苦戦していました。彼らは、彼が役員会議室で自分たちの仕事の功績を自分のものにする一方で、不可能なスケジュールや相反する要求を自分たちに押し付けるのを目の当たりにしていました。.

皮肉なことに、彼は上司をマネジメントすることに執着しすぎて、ひどいリーダーになってしまったのです。チームのパフォーマンスは低下し、士気は急落し、ついには、彼が感銘を与えようとしていたまさにそのステークホルダーたち自身が、彼の実力に疑問を抱き始めたのです。.

彼は見た目は正しかったが、具体的な成果を生み出す可能性があったエンジンを破壊してしまった。.

その時、私は政治的な駆け引きと真のリーダーシップの違いを学んだ。前者は一時的な注目を集めるだけだが、後者は永続的なものを築き上げる。.

組織が明確なコミュニケーションを優先し、深い信頼関係を築き、リーダーが部下に集中できるよう真に権限を与えると、管理の必要性は減少する。.

リーダーの真の影響力は、上司にどれだけ良い印象を与えられるかではなく、部下のチームの強さ、エンゲージメント、そして成功によって測られます。上司を喜ばせることよりも、部下を戦略的に導くことに重点を移すべき時が来ています。.

リーダーシップの未来は上向きではなく、断固として下向きであり、個人に力を与え、集団の成功を推進します。.

あなたやあなたの会社がリーダーシップの明確化を求めているなら、ぜひお話しましょう。

引用文献リスト:

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