アジアの役員会では、なぜ好奇心が資格よりも重視されるのか
アジアの経営幹部層において、経験や資格の不足ではなく、思考様式の根本的なギャップが生じつつある。リーダーにとって今最も重要な課題は、確立された資格だけに頼るのではなく、好奇心と適応力をもって考えることである。.
Across Singapore and the wider APAC region, organisations continue to appoint C-suite leaders based on past performance, tenure, and functional mastery. These signals still matter, but the World Economic Forum’s latest article on the future of C-suite leadership suggests they are no longer the decisive factors. What now differentiates effective leaders is not what they have done before, but how they navigate complexity, uncertainty, and cross-enterprise decision-making.
世界経済フォーラム（WEF）は、明確な変化の兆しを指摘している。組織が変動性の高まり、変化のサイクルの加速、機能間の相互依存性の増大に直面する中で、リーダーシップの有効性は、判断力、好奇心、そして機能の境界を超えて活動する能力によってますます定義されるようになっている。リーダーには、不完全な情報に基づいて質の高い意思決定を行い、リスクを早期に明らかにし、個々の部門の最適化ではなく、組織全体を整合させることが求められる。.
この文脈において、好奇心は単なる軟弱な特性ではなく、実践的な能力である。それは、リーダーが意思決定が組織全体に実際にどのように影響するかを探求するか、あるいはトレードオフが明らかになったときに防御的で機能優先の行動に後退するかを決定づけるものだ。.
この変化は既にアジア太平洋地域の役員会議室で顕在化し始めている。戦略議論から予算管理へと意思決定の段階が移ると、その変化は最も顕著になる。多くの場合、企業用語が機能的な保護へと取って代わられ、好奇心は静かに消え去ってしまうのだ。.
最近、シンガポールに拠点を置くある組織のCMOとCIOが、技術投資について何度も会議を重ね、長々とメールのやり取りを交わしているのを目にしました。両幹部は、「企業思考」「戦略的整合性」「共通の組織目標」といった適切な言葉遣いをしていました。.
議論はすぐに、どの部署が費用を負担するかという点に移った。.
最高マーケティング責任者（CMO）はIT部門からの資金提供を望み、最高情報責任者（CIO）はマーケティング施策として分類することを望んだ。本来であれば組織能力に関する議論となるはずだったものが、縄張り争いの様相を呈してしまった。.
これらの会議では組織内の力学が観察できたが、同席者によって容易に影響を受けることはなかった。.
実際には、次のようなことが起こりませんでした。投資が各部署間でどのように機能するのか、誰も問いませんでした。予算構造そのものに問題があるのではないかと疑問を呈する人もいませんでした。予算の所有権が問題になった瞬間、好奇心は消え失せてしまったのです。.
コストは非効率性だけにとどまらなかった。経営幹部の時間は、本来 下位レベルで解決さ。対立構造が真の連携の可能性を完全に排除し、プロジェクトのスケジュールは遅延した。日常的な意思決定が不必要な危機へとエスカレートし、組織にとって最も重要なことから焦点が逸れてしまった。
このパターンはアジア太平洋地域でよく見られる。リーダーたちは企業戦略について議論するものの、リソースが絡むと機能的な防衛策に走ってしまうのだ。.
世界経済フォーラムの記事は、重要な洞察を浮き彫りにしている。組織には今、不安を建設的な探求へと転換し、不確実性の中で意思決定を行い、リスクとトレードオフについて率直な対話ができるリーダーが必要だ。.
しかし、ほとんどの幹部育成プログラムは依然として、職務上の専門知識、業界知識、そして過去の成功に基づいたパターンマッチングを重視している。.
このアプローチが破綻している理由は3つあります。.
技術に関する決定はマーケティングに影響を与える。マーケティングに関する決定は業務運営に影響を与える。業務運営に関する決定は財務に影響を与える。人事に関する決定はあらゆる機能に影響を与える。.
自分の担当分野に留まるリーダーは組織全体の視点を欠いているが、APACの多くのインセンティブや評価指標は厳格な職務区分を強化している。.
完璧な情報を待っていると、競合他社に先を越されてしまう。 的確な判断を下し、状況の変化に応じて適応できる能力 でも 不完全なデータ こそが、徹底的な分析よりも価値を持つようになっている。
入念な準備とミスの回避によって評価されてきた経営幹部は、このような環境ではしばしば苦戦する。.
戦略が失敗する原因は、通常、方向性の不一致や、機能的な利益が企業全体の成果を上回ってしまうことにあるのであって、構想の不備にあるわけではない。.
アジア太平洋地域の組織では、このような問題は通常、戦略承認後、予算協議や資源配分の過程で発生する。.
世界経済フォーラム（WEF）は、好奇心をリーダーシップに不可欠な特性として強調している。具体的には、これはありきたりな質問から、既成概念に挑戦し、企業全体にわたる解決策をどのように生み出すことができるかを明らかにする質問へとシフトすることを意味する。.
部門リーダーは次のような質問をする傾向があります。
好奇心旺盛なリーダーたちはこう問いかける。
その違いは重要だ。最初の質問群は組織間の壁を強化する。2番目の質問群はそれを露呈させる。.
しかし、物事が実際にどのように機能するのかを問うことが、最終的に自分が代償を払うことになるようなシステムでは、好奇心は生き残るのが難しい。アジア太平洋地域の多くの組織は、企業全体の思考を重視すると主張しながらも、依然として機能的な業績を高く評価している。.
インセンティブが変わらない限り、好奇心はキャリア上のリスクであり続けるだろう。.
世界経済フォーラムの記事は、将来を見据えたリーダーシップとは、専門知識を蓄積することよりも、判断力、好奇心、そして企業家精神を強化することにあると明確に述べている。エグゼクティブコーチングは、これらの能力を育成する上で、単なる付随的な活動ではなく、リーダーシップの基盤として重要な役割を果たす。.
ザ・クラリティ・プラクティスでは、シンガポールおよびアジア太平洋地域において、機能的な卓越性から企業全体のリーダーシップへの移行を模索している経営幹部や上級リーダーの方々と共に活動しています。.
正直な思考のための空間を作る
上級リーダーは、政治的な制約のある環境下で活動することが多い。チームは表向きは一致した態度を示すが、意見の相違は内密に表明される。同僚は、階層構造やリスク認識のために異議を唱えることを避ける。 エグゼクティブコーチングは 外にある中立的な空間を提供し、 組織システムの そこで前提を問い直し、枠組みに異議を唱えることができる。
不確実な状況下での判断力の育成
多くの経営幹部は、包括的な分析とリスク回避を基盤としてキャリアを築いてきました。コーチングは、スピードと厳密さのバランスの取れた判断力の育成を支援し、完全な情報に基づかない行動への自信を高め、状況の変化に応じて柔軟に対応する能力を強化します。.
企業視点の構築
職務上の業績に基づいて昇進したリーダーは、組織全体の運営状況を把握できていないことが多い。コーチングは、部門横断的な理解を深め、相互依存関係を明らかにし、個別の指標ではなく企業全体の成果に基づいて意思決定を行うよう促す。.
不一致なインセンティブへの対処
組織はしばしば、コラボレーションや企業全体の思考を促進する一方で、個々の機能的な成果を重視する傾向があります。コーチングは、リーダーがこのギャップを認識し、企業全体の最適化を推進すべき分野を選択し、既存の制約の中で効果的に業務を遂行しながら、変革への信頼を築くのに役立ちます。.
個別コーチングはリーダーシップ能力を育成する。組織の機能不全には組織的な介入が必要である。.
特にアジア太平洋地域では、階層構造、合意形成の規範、面子を保つことなどが直接的な異議申し立てを阻害する可能性があるため、戦略的なファシリテーションが不可欠となる。.
予算の限られた映画館の問題
経営陣が共通投資の費用負担をどの部門が負担するかを議論している場合、問題は構造的なものです。効果的なファシリテーションは、議論の焦点を予算の所有権から組織能力とシステム設計へと転換させます。.
位置合わせのギャップ
多くのリーダーシップチームは、資源配分に関する意思決定の際に未解決の意見の相違が露呈するまで、自分たちの意見が一致していると思い込んでいる。ファシリテーションは、意見の相違が政治的な問題に発展する前に、それを早期に明らかにするための構造化された場を提供する。.
中間層の欠落問題
経営幹部が中間管理職が解決すべき問題にばかり注力するのは、意思決定権の崩壊を示唆する。ファシリテーションは権限の範囲とエスカレーション基準を明確にするのに役立ち、経営幹部が戦略的な問題に集中できるようにする。.
アジアにおけるリーダーシップ育成には、好奇心や企業家精神が実際にどのように機能するかを形作る特有の力学が存在する。.
アジア太平洋地域の多くの組織では、 上級幹部に疑問を投げかけることは 権威を損なう行為とみなされがちである。そのため、好奇心を育むことは難しい。コーチングやファシリテーションは、階層構造や面子を尊重しつつ、率直な対話を可能にするものでなければならない。
コンセンサスは合意しているように見せかけるものであり、アライメントは実行へのコミットメントを生み出す。多くの組織はこれらを混同している。リーダーは、この2つを区別し、真のアライメントを推進するための支援を必要としている。.
アジア太平洋地域全体で事業を展開すると、規制、文化、業務面で複雑さが増します。シンガポールで有効な意思決定が、他の地域では通用しない場合もあります。そのため、機能的な最適化ではなく、企業レベルでの思考がますます重要になります。.
世界経済フォーラム（WEF）は、経営陣全体で共通の業績評価用語を用いることを重視している。これは、実際に存在する問題への対処策である。.
経営幹部はしばしば、それぞれ異なる指標を用いる。各部門はそれぞれの指標に精通しているが、部門間で指標を翻訳したり、全員が目標を達成すること以外に組織の成功を定義できるリーダーは少ない。.
共通の業績評価基準を用いることで、経営幹部は機能別KPIにとらわれず、共通の枠組みに基づいて組織の健全性について議論できるようになる。そのためには、ファシリテーション、コーチング、そして継続的な強化が必要となる。.
企業的な思考には、予算の仕組みを再考することが必要だ。.
アジア太平洋地域のほとんどの組織では、予算は機能別配分として扱われます。各部門は予算を巡って争い、それを守ろうとします。このような構造は、機能最適化を強く促す傾向があります。.
企業リーダーシップを真剣に考える組織は、以下の点を考慮すべきである。
この種の活動は既存の権力構造に挑戦するものであるため、多くの場合、支援が必要となる。.
将来の経営幹部には、過去の成功を支えた能力とは異なる能力が求められる。.
アジア太平洋地域の組織にとっての課題は、昇進基準、育成モデル、組織構造が依然として旧来のモデルを優遇している点にある。しかし、判断力、好奇心、そして企業全体を俯瞰する視点を養ったリーダーは、より迅速に行動し、より優れた成果を上げることができるというチャンスもある。.
個々の経営幹部向け
リーダーシップチーム向け
組織向け
企業思考、好奇心、そして連携といった言葉は、アジア太平洋地域の役員会でよく耳にする。問題は、これらが真の変革を反映しているのか、それとも単なる言葉遊びに過ぎないのかということだ。.
その答えは、予算会議、資源配分決定、そして自らの組織の利益が危機に瀕した際にリーダーたちがどのように行動するかという点に表れる。.
ザ・クラリティ・プラクティスでは、 経営幹部の方々と共に活動しています 。好奇心と企業家精神は議論すべき概念ではなく、育成すべき能力であり、再設計すべきシステムであることを理解しているリーダーの方々です。
未来のリーダーシップには、過去とは異なる答えが求められる。.