ゲイリー ・マクレー 2026年3月3日 午後5時00分47秒
最終更新 2026年3月5日 午後12時56分46秒
に関するコンテンツのほとんどが エグゼクティブコーチング 間違っているのは、まさにこの点です。それは、目に見えて困難に直面しているリーダー向けに書かれているからです。権限委譲ができない新任マネージャー。重要な役割を担う立場で苦戦している幹部。まるで不満を羅列したような360度フィードバックを受けたばかりのリーダー。
そういった状況は現実に存在します。コーチングはこれらすべてに役立ちます。.
しかし、上級リーダーの多くがこの質問をし始めるとき、彼らはそうではありません。.
シンガポールで私に連絡をくれる人たちは、たいていうまくやっている。惰性でやっているわけでも、苦労しているわけでもない。多くの場合、彼らはうまくやっている。優れた実績、有能なチーム、そして組織からの尊敬を得ている。しかし、それでも何かがおかしい。彼らはそれが何なのか、うまく説明できない。仕事が本来あるべきよりも重く感じられるようになってきた。以前は数分で済んでいた意思決定が、今では何日もかかっている。同じ問題を繰り返し解決し、ほぼ同じ結果を得るが、その理由がわからない。.
それは別のシグナルです。コーチングが解決策であるかどうかを判断する前に、理解しておく価値があります。.
コーチングを受ける本当の理由
多くの場合、その呼びかけに先立つ特定の瞬間があります。それは単一の出来事ではありません。積み重ねです。リーダーが自分のエネルギーが間違った方向へ向いていることに気づく数ヶ月間の出来事です。状況に必要とされる以上に働きすぎていることに気づきます。かつて意思決定にもたらした明晰さが、もはや得られなくなっていることに気づきます。.
中規模テクノロジー企業のCOOに、なぜ電話をかけたのか尋ねたところ、彼女はこう答えました。
「自分の判断力を信じられなくなっていました。目に見えて変わるわけではありません。誰も気づかなかったでしょう。でも、18ヶ月前には何も考えずに下した決断を、後から疑うようになっていたんです。」
まさにコーチングの目的を的確に表しています。改善ではなく、回復です。そもそもあなたを効果的にした思考の質を取り戻すことです。.
The question “Do I need a coach?” is rarely the real question. What the person is usually asking is: “What have I stopped being able to see?”
コーチングではないもの
決定を下す前に、エグゼクティブコーチングが何ではないのかを正直に認識しておくことが重要です。.
これはセラピーではありません。 この区別は重要です。セラピーの方が劣っているからではなく、両者が扱う対象が異なるからです。 セラピーは 、パターンの根源に向かって遡及的に作用する傾向があります。一方、コーチングは、今、異なる行動をとるために必要な明確さに向かって前進します。リーダーの中には、両方を必要とする人もいます。もしあなたが過去から何かを引きずっていて、それが現在のあなたの行動に積極的に影響を及ぼしているなら、セラピストの方がより重要な出発点となるでしょう。
It is not training. Training adds skills and knowledge. Coaching works on the thinking underneath the skills. The beliefs, assumptions, and frames that determine which skills you actually reach for, and when.
これはメンタリングではありません。メンターは、自分の判断にアクセスできるようにしてくれます。コーチは、あなたが自分の判断をより深く理解できるように助けてくれます。
この区別は実際的なものです。自分が何をすべきか分かっていて、それを誰かに教えてもらう必要があるなら、トレーニングやメンタリングの方がより良い投資となるかもしれません。何をすべきか分かっているのにそれを実行しない、あるいはうまくいかないことを続けているなら、それはコーチングの領域です。.
シンガポールレイヤー
特にシンガポールでは、この質問には別の側面があります。シンガポールの上級管理職は、組織全体を統括することが期待される中で仕事をしていることが多いため、助けを求めることは、自分の弱点を露呈するような感覚になりがちです。 シンガポールの多くの職場では、地元企業であれ多国籍企業であれ、冷静さが評価され、目に見える不確実性は軽視される傾向があります。
つまり、「コーチは必要か」という質問を、例えばロンドンやニューヨークなど、経営幹部レベルでコーチングがより以前から標準化されている場所と比べて、ここでは率直に尋ねることが難しい場合が多いのです。.
シンガポールでこの質問をするリーダーは、質問から想像される以上に自己認識が進んでいる場合が多い。彼らは自分が苦しんでいるかどうか悩んでいるのではなく、すでに何か診断を下している。コーチングがその問題に適切なツールであるかどうか、疑問に思っているのだ。.
地域事業の統括のためにシンガポールに移住する北東アジアの経営幹部は増加傾向にあり、さらにその層が存在します。中国、韓国、日本出身のリーダーは、優れた技術実績、自国での信頼できるネットワーク、そしてハイコンテクストで密接な関係構築を重視する文化に適したリーダーシップスタイルを備えていることが多いです。シンガポールでは、それとは異なる何かが求められます。.
彼らが直属する多国籍企業は、決断力と透明性のあるコミュニケーションを求めている。彼らが率いる東南アジアのチームは、文化的な調和を必要としている。長年にわたり磨かれてきた母国本能は、かつてほど確実に機能しなくなっている。.
The coaching question for this group is not simply “Do I need a coach?” It is “who actually understands the specific pressure I am under.” That is a different ask than the one most coaches in Singapore are set up to answer.
もしあなたがシンガポールでこれを読んでいるなら、その文脈は考慮する価値があります。あなたが真剣に質問をしているという事実自体が、すでに関連情報です。.
本当に重要なセルフチェック
決まりきったリストは忘れてください。「正直なフィードバックが欲しいですか？」「過渡期ですか？」「行き詰まりを感じていますか？」こうした状況は、ほとんどの上級リーダーに当てはまるものです。しかし、それらはあなたの決断には何の役にも立ちません。.
ここにもっと役に立つ質問があります。.
あなたが今、下していない最も重要な決断について考えてみてください。 それは、慎重に検討している決断ではありません。避けたり、先延ばしにしたり、あるいは決断ではないものとして捉え直したりしている決断です。正直に言えば、3ヶ月以上もほぼ同じ状況のままになっている決断です。
なぜ作らないのか知っていますか？
もし本当に「はい」と答えられるなら、あなたは制約、トレードオフ、そしてあなたが待ち望んでいる情報を明確に理解しているはずです。おそらく今はコーチは必要ありません。決断はあなた自身で行うべきです。.
もし答えが「複雑だから」「タイミングが悪いから」「まずはボードを持ってこないといけないから」といったもので、その答えを言うときに少し違和感を覚えるなら、その違和感は注意を払う価値があります。.
仕事はたいていそこにあります。.
2 番目の質問: 組織内の誰かとの会話の結果として、仕事上の重要な事柄について最後に考えが変わったのはいつですか。
チーム、取締役会、あるいは同僚から適切な挑戦を受けるリーダーは、すぐに答えを出す傾向があります。一方、率直な意見がほとんどない状況でリーダーシップを発揮するリーダーは、この問いに苦戦することがよくあります。それは、彼らが近寄りがたいからではなく、年功序列によって、自らを研ぎ澄ます思考から徐々に隔離されてしまっていることが原因です。.
ある顧客である専門サービス会社の地域ディレクターは、次のように述べています。
「ここ1年以上、会議で真剣に議論されたことがなかったことに気づきました。私がその場で一番年長者だったから、皆が同意していたんです。」
コーチングは、年功序列によって失われがちな外部からの視点を提供します。これは弱点ではありません。多くの組織が考慮していない、上級リーダーシップの構造的な特徴です。.
タイミングが合えば
始めるのに完璧な瞬間など存在しません。そして、それを待つこと自体が検討に値するパターンです。しかし、より良い結果を生み出す傾向のある条件は存在します。.
コーチングは、リーダーがセッションの合間にじっくり考える時間を持ち 、内省する能力、つまり、すぐにその場を埋めるのではなく、何か不快なことと向き合う時間を持つ時に最も効果を発揮します。週を通して完全に反応的なリーダーは、コーチングの価値は確かにあるものの、その統合が限られていることに気づくことがあります。
It also works best when the leader is genuinely curious rather than compliant. The difference is usually visible in the first session. Curiosity sounds like “I had not considered that.” Compliance sounds like “that is interesting” with no change in energy.
そして、この方法は、リーダーが何を変える必要があるかをある程度理解している場合に最も効果的です。 何かがおかしいという感覚と、自分の立場からはそれをはっきりと見通せないという正直な認識が組み合わさっているのです。
その部分的な感覚は出発点であり、前提条件ではありません。.
これがあなたにとって何を意味するか
これを読んでいるなら、この質問は何らかの形であなたにとって重要な意味を持つでしょう。それはすでに関連情報です。コーチングを必要としないリーダーは、コーチングについて真剣に調べる時間をかけません。.
じっくり考える価値のある質問は、「コーチングは私の役に立つだろうか？」ではありません。ほぼ確実に役に立つでしょう。重要なのは、あなたが6ヶ月間を真剣に投資する覚悟があるかどうか、そして、たとえ部分的ではあっても、自分が何に取り組むことになるのかを真に理解しているかどうかです。.
最初の部分に対する明確な答えがあれば、通常、2 番目の部分はそれに続きます。.
最初の部分がまだ明確でない場合は、まさに最初の話し合いがまさにそのためのものです。お約束は不要です。30分。今、あなたにとって最も生き生きとしているものをお持ちください。私たちはそれを外側から見つめます。.
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