エグゼクティブコーチングの実際とは

コーチングが役に立つかもしれないと、あなたは既に決めているでしょう。しかし、そのプロセスを信頼できるかどうかはまだ決めていないはずです。なぜなら、そのプロセスが実際どのようなものなのか、誰も説明してくれていないからです。.

そうした躊躇はもっともだ。エグゼクティブコーチングの説明のほとんどは、まるで売り込みのために書かれたかのような表現だ。「内省のための秘密の空間」「あなたのリーダーシップを支える思考のパートナー」。これらの説明は間違っているわけではない。ただ、実際にコーチングを受けたことがない人にとっては、何の役にも立たないのだ。.

これが、 エグゼクティブコーチング の実際の姿です。理論ではなく、構造、仕組み、そして何が変わるのか。

それはあなたが部屋に入る前から始まっている

コーチングにおいて最も重要な作業は、最初のセッションの前に行われる。.

もしその取り組みがあなたの組織によって後援されている場合（ほとんどの場合がそうですが）、 関係者間の意見の一致 を図るための話し合いが行われます。あなたのコーチは、その取り組みを始めた人物と話し合います。それは最高人事責任者（CHRO）、最高経営責任者（CEO）、あるいは取締役会の指名委員会かもしれません。その目的は、あなたのことを陰で悪く言うことではありません。組織があなたの成長に何を求めているのか、そしてどのような変化が成功とみなされるのかを明確にすることです。

これは重要な点です。なぜなら、明確な指示のないコーチングは方向性が定まらない傾向があるからです。「もっと戦略的になりたい」と言ってやってくるリーダーは、症状を述べているにすぎません。ステークホルダーとの対話によって、実際の状況が明らかになるのです。.

取締役会はあなたのプレゼンテーションにおけるコミュニケーションのギャップを指摘したのかもしれません。あるいは、チームの離職率が、あなたが対処していない何らかの問題を示しているのかもしれません。あるいは、あなたがこれまで経験したことのないような政治的な複雑さを伴う役職に昇進したのかもしれません。.

コーチングセッションで話された内容はすべて秘密厳守です。 これは単なる礼儀ではなく、コーチングという仕事が成り立つための構造的な条件なのです。

スポンサーは、大まかな開発目標を把握しています。最後には、定性的な成果報告書を受け取ります。しかし、セッション3であなたが会長について語ったことや、セッション5であなたが自身のリーダーシップの欠点について認めたことは、スポンサーには伝わりません。こうした境界線がなければ、リーダーは本当に言うべきことを口にすることはできません。そして、正直さがなければ、コーチングは単に、より快適な椅子に座って行う業績管理に過ぎなくなってしまうのです。.

これははっきりと述べておく価値がある。なぜなら、ほとんどのリーダーが最初に尋ねる質問でありながら、しばしば遠慮しすぎてそれ以上追及しないからだ。この点については、徹底的に追及すべきだ。面談開始前に守秘義務の範囲を明確に説明できないコーチは、面談中に明らかになる事柄をきちんと受け止める準備ができていないと言える。.

では ザ・クラリティ・プラクティスから始めます。 リーダーシップ診断これは、リーダーとして現在どのように時間、エネルギー、意思決定の焦点を配分しているかを把握するための評価ツールです。最初のセッションの前にこの診断を完了していただきます。これにより、現在あなたの時間、エネルギー、意思決定の重点がどこにあるのかが明らかになります。ほとんどのリーダーは、その結果に驚きます。自分が注意を向けていると思っている場所と、実際に向けている場所とのギャップは、ほとんどの場合、予想よりも大きいのです。

Many engagements include the Leadership Circle Profile 360 assessment, typically administered at the outset of coaching or early in the engagement. The Leadership Circle Profile 360 (LCP) is a feedback tool that goes beyond simply evaluating a leader’s skills or competencies.

LCPは、リーダーの強み（創造的コンピテンシーと呼ばれる）が、自動的な反応や衝動的な傾向とどのように融合しているかを評価します。最も有益なコーチングの洞察は、リーダー自身の自己認識と、チーム、同僚、取締役会がリーダーをどのように認識しているかを比較することによって得られます。.

LCPが他の多くの360度評価ツールと異なる点は、単に何をしているかを指摘するだけでなく、その理由を明らかにすることです。統制行動のスコアが高いリーダーは、単にマイクロマネジメントをしているだけではありません。彼らは、もし手放したらどうなるかという前提に基づいて行動しているのです。その前提は指導によって改善できますが、行動そのものだけでは改善できません。.

このプロファイルは、コーチングの取り組みにおいて共通の言語と基準点を提供します。4回目か5回目のセッションで再びプロファイルを見直す頃には、リーダーの感情だけでなく、データにも変化が明確に現れています。.

セッション自体では何が起こるのか

コーチングセッションは60分から90分です。通常は月1回ですが、多忙な時期には2週間に1回になることもあります。フルプログラムでは、9ヶ月から12ヶ月にわたり、6回から8回のセッションを実施します。.

台本を持ってくるのではありません。目の前の状況を持ってくるのです。.

それが、エグゼクティブコーチングと研修の違いです。研修はモデルを提供しますが、コーチングはあなたが今まさに直面している実際の意思決定に取り組みます。取締役会資料の書き直しが必要な場合、あなたが会話を避けている直属の部下がいる場合、チームが実行できるように十分に明確に説明できない戦略的方向性がある場合などです。.

コーチの仕事は、あなたに何をすべきかを指示することではありません。アドバイスが欲しいなら、コンサルタントに相談するでしょう。コーチングはそれとは異なります。「CFOの反応を気にしなくて済むとしたら、どうしますか？」という質問は、単なる提案よりも効果的です。なぜなら、あなたが気づいていなかった制約を明らかにするからです。.

セッションの内容については、より詳しく書いていますが、簡単に言うと、あなたが具体的な問題を持ち込み、それを徹底的に分析し、最終的に、その状況があなたに実際に何を求めているのかをより明確に理解していただけるということです。それは単なるToDoリストではなく、問題の見方を変えるためのものです。.

セッションによっては、居心地の悪いものもある。私がよく目にするパターンはこうだ。リーダーが「うちのチームは積極的に行動してくれない」と言って入ってくる。45分後には、リーダー自身がチームにそうさせないように仕向けてきた方法を振り返っている。「そんな判断ができるなんて、一度も言った覚えはない」と、あるCOOは心底驚いた様子で言った。このプロセスは、コーチングの重要なメカニズムを示している。構造化された内省と証拠に基づいた質問を通して、コーチングはリーダーが自身の影響力の根底にある力学や組織行動の変化を明らかにするのに役立つ。これは失敗ではない。コーチングが本来の役割を果たしている証拠なのだ。.

変化はセッション間で起こる

これは、ほとんどの説明文で省略されている部分です。.

セッションでは洞察が浮かび上がります。変化はセッション間の数週間、つまり役員会、チーム、ステークホルダーと再び顔を合わせる時に起こります。コーチングは仕事から離れるためのものではなく、仕事と並行して行われます。各セッション後には、通常、以下のプロセスが行われます。

• コーチング中に明らかになった洞察を実際の職場の状況に適用する
• 自分の行動や意思決定のどの側面が変化し、どの側面が変化していないかを観察する
• 新しいアプローチを適用する過程で遭遇した抵抗について考察する
• これらの観察結果と課題を次回のセッションで議論するために持ち帰る。

この循環的なプロセスにより、能力開発が日々のリーダーシップ実践に確実に組み込まれるようになります。.

だからこそ、この取り組みは6週間ではなく、9ヶ月から12ヶ月に及ぶのです。実際の業務環境下での行動変容には、定着するまでに時間がかかります。15年間、特定の意思決定パターンを無意識のうちに繰り返してきたリーダーが、たった3回の話し合いでそれを根本的に変えることはできません。新たなアプローチがプレッシャーに耐えうるようになるには、洞察、実践、そして再調整というサイクルを十分に繰り返す必要があるのです。.

国際コーチ連盟の研究によると、コーチングの効果は時間とともに積み重なっていくことが一貫して示されています。最も重要な変化は、2回目のセッション後にはほとんど目に見える形では現れません。変化が顕著になるのは6ヶ月後、つまり、あなたが無意識のうちに行っていたことをやめたことで、チームの運営方法が変わり始めた時です。.

それがうまくいったとどうやってわかるのですか？

目に見える変化を示せないコーチングは、コーチングとは言えません。それはただの無駄な会話です。.

プロジェクトの終了時には、定性的な成果報告書がスポンサーと共有されます。これは議事録でも、業績評価でもありません。何が変わったのか、リーダーが現在どのような異なる取り組みをしているのか、そして組織にどのような影響があったのかを構造的にまとめたものです。.

成果を示す証拠は、感情的なものよりも具体的で運用的なものが多い。取締役会でのプレゼンテーションに経営幹部としての存在感が欠けていたためにこの取り組みに参加したリーダーは、今では会議室での振る舞いが変わり、取締役会もそれに気づいている。12人のチームのすべての意思決定を一人で行っていたCOOは、そのうち3つの決定を自分たち抜きで行える意思決定フレームワークを構築した。西部本社への上層部との関係構築に苦労していた地域担当マネージングディレクターは、今では四半期レビューをただこなすだけでなく、主導するようになった。.

コーチングが自分にとって適切な投資かどうかまだ検討中であれば、 エグゼクティブコーチが必要かどうか 、そしてそのタイミングが適切かどうかを見極める方法について書いた記事がありますので、そちらをご覧ください。

なぜ方法よりも文脈が重要なのか

ほとんどのコーチング関連コンテンツは、普遍的なプロセスを説明しています。しかし実際には、エグゼクティブコーチングの具体的な内容は、あなたがどのような立場でリーダーシップを発揮するかによって大きく異なります。.

シンガポールで日本の親会社のために300人規模の事業を運営するリーダーは、ロンドンで事業を拡大する創業者とは異なるプレッシャーに直面します。本社からの期待も、権限、フィードバック、意思決定に関する文化的規範も、会議における沈黙の解釈の仕方も異なります。こうした力学を理解していないコーチは、もっともらしく聞こえる枠組みを提示するものの、実際には誤った実行につながるでしょう。.

アジア太平洋地域でのコーチングには、西洋の経営理論と、この地域における組織の運営方法を実際に規定する文化的構造との間のギャップを熟知していることが求められます。これは後から追加できるような科目ではありません。コーチが問いかけるあらゆる質問を形作る、生きた経験なのです。.

「うちのチームは私に異議を唱えてくれない」と言うリーダーは、チームの問題を抱えているのかもしれません。あるいは、対立するのではなく、うまく付き合っていくべき文化的な規範について話しているのかもしれません。それぞれのケースに対するコーチングのアプローチは根本的に異なります。間違ったアプローチを取ると、せっかくの取り組みが無駄になるだけでなく、信頼関係を損なうことにもなります。.

それが何でないか

コーチングとセラピーを混同する人は、想像以上に多いものです。臨床的な不安、うつ病、トラウマを抱えている場合は、セラピストに相談するのが適切です。コーチングはリーダーシップ能力の向上を目的としたものであり、メンタルヘルスを対象とするものではありません。 両者を正直に比較し この混同はよくあることであり、その違いは重要なので、

コンサルタントとコーチの比較は比較的容易です。コンサルタントは問題を分析し、解決策を提案します。一方、コーチは問題を明確に理解し、自力で解決できるよう支援します。この違いは言葉の綾のように聞こえるかもしれませんが、実際には、契約終了後も変化が持続するかどうかを左右する重要な要素となります。.

メンタリングは、より微妙な混乱を伴うものです。メンターは自身の経験を共有しますが、コーチはあなたの経験を引き出します。私が初回面談で最もよく耳にするのは、「以前に同じ経験をした人に、どうすればいいか教えてもらいたいだけなんです」というものです。その気持ちは理解できます。しかし、最も劇的な変化を遂げるリーダーは、すでに答えを持っていたことに気づく人たちです。ただ、日々の業務のリズムに埋もれて、その答えに気づかなかっただけなのです。.

実務的な詳細

Clarity Practiceにおける一般的なコンサルティング期間は9～12ヶ月です。開始時には、上級ステークホルダーとの連携を取りながら、対面またはハイブリッド形式で6～8回の構造化されたセッションを実施します。3回目か4回目のセッションあたりで、コーチがスポンサーとともに当初の目標に対する進捗状況を確認する調整ポイントが設けられます。最後に、組織にどのような変化が見られ、どのような影響があったかをまとめた定性的な成果レポートが作成されます。.

ほとんどの案件は、最高人事責任者（CHRO）、最高経営責任者（CEO）、または取締役候補者選考委員会によって後援または委託されています。参加するリーダーは、最高財務責任者（CFO）、最高執行責任者（COO）、マネージングディレクター、または各部門の責任者であり、これまで経験したことのない政治的・戦略的なニュアンスを伴う、より広範な組織的役割に就くことになります。.

すべての取り組みが組織によって支援されているわけではありません。ますます多くのリーダーが、自らのコーチング費用を負担しています。彼らは主に次の3つのカテゴリーに分類されます。プロセスを開始する取締役会や人事部門を持たない創業者、組織に公表する準備ができていない課題に取り組みたい上級リーダー、そして役割の転換期こそコーチングが最も効果を発揮する時期だと認識しているリーダーです。.

自主的にリーダーシップを発揮する人は、他者に指示されることなく、自分が何に取り組みたいのかを明確に理解していることが多い。しかし、その代償として、外部からの責任追及の仕組みが存在しないというデメリットがある。.

優れたコーチは、それをセッションの構成に組み込む。それがなければ、セッションは内省的ではあるものの、変化のないものになってしまう。.