もし私が、前回何か問題が発生した際に、あなたのリーダーシップチームが難しい決断を下すまでにどれくらいの時間がかかったかと尋ねたら、あなたは答えられますか？
分析にどれだけの時間がかかったかではない。説明会が何回開催されたかも重要ではない。実際のリーダーシップの意思決定は、シグナルからコミットメントまでのスピードが重要だ。.
私がこの質問をしたほとんどのリーダーは答えられません。正直に答えるリーダーでさえ、これまで一度も測定したことがないと認めています。この欠如は決して軽視できるものではありません。意思決定のスピードを定量化しなければ、組織はリーダーシップの有効性におけるこの重要な側面を評価、改善、最適化することができないからです。数値を測定していないのであれば、それを向上または管理するためのプロセスを意図的に設計したことはまずないでしょう。.
誰も計画していなかったライブテスト
This week provided a real one. On 28 February, coordinated strikes on Iran triggered the effective closure of the Strait of Hormuz. Vessel traffic dropped by roughly 70%. The cost of hiring a supertanker from the Middle East to China doubled to over US$400,000 a day. Qatar shut down the world’s largest LNG export facility, which accounted for about a fifth of global supply.
シンガポールでは、その影響は複数の分野に同時に及んだ。エネルギーコスト、輸送ルート、貿易金融、湾岸地域全体の資本リスクなどだ。ガン副首相は、シンガポールの通年GDP予測の見直しの可能性を示唆した。物流、製造、金融サービスといった各業界の企業は、自社の組織構造では対応しきれないほどの迅速な行動を迫られた。.
The pattern is consistent. I’ve written about it before as Decision Velocity: the elapsed time between a disruption signal and a committed organisational response.
リーダーシップチームが実際に停滞する場所
データはすぐに届く。分析も数時間以内に完了する。問題となるのは権威だ。.
調達責任者はサプライヤー契約の変更に承認が必要であり、地域物流責任者は顧客への連絡に社長の承認が必要であり、財務部門は予備資金の支出に最高財務責任者の承認が必要である。こうしたやり取りが次々と行われるのは、事前に権限の閾値について合意が得られていないためである。.
私がリーダーシップチームに72時間テスト（「前回は合図から実行までどれくらい時間がかかりましたか？」）を尋ねると、たいてい誰かが「状況によりますね」と答えます。
まさにそれが問題なのです。状況ごとに意思決定権限の再交渉が必要となるため、結果として生じる遅延によって、リーダーシップの対応が混乱のスピードに常に遅れ、組織の効果的な対応能力が損なわれてしまうのです。.
西洋の戦略がアジア太平洋地域で通用しない理由
標準的な事業継続計画では、混乱の範囲が明確に定義されていることを前提としています。例えば、供給ルートが1つ遮断されたり、市場が1つ変動したりした場合、プロトコルを起動し、手順に従って復旧します。.
ホルムズ危機は、そうした単純な構図ではない。エネルギー、海運、原材料、保険、資本市場、貿易金融といったあらゆる分野を通じて、シンガポールに同時に打撃を与える。リスク要因は相互に関連し、それぞれ異なる速度で動いている。単一障害点を想定した対策では、複数の要因が絡み合い、それらの相互作用自体が新たなリスクを生み出すような、複合的な混乱には対応できない。.
これは、ロンドンやニューヨークの枠組みをシンガポールに持ち込んだ多くのリーダーが、後になって気づく問題です。事業運営環境が構造的に異なるのです。アジア太平洋地域の経済、規制制度、そして文化的な意思決定規範間の相互依存関係により、欧米の役員会向けに設計された計画は、ここでは全く異なる結果をもたらします。場合によっては、全く実行されないことさえあります。.
The version of this story I hear most often goes like this: “The plan was written at headquarters. It assumed we’d lose one supplier.” Then the disruption arrives, and it isn’t from a single supplier. It’s an entire shipping corridor, insurance rates tripling, and a JV partner in the Gulf going dark simultaneously. The plan covered none of it. In APAC, multi-vector disruptions are the baseline scenario, not the exception.
すべての指標が緑色で、誰も質問しないとき
静かな環境でも、同様の設計上の欠陥が見られる。.
This week, Nikkei Asia reported that Grab’s financial services arm has been charging Philippine motorcycle riders effective annual interest rates exceeding 230% on in-app loans. Lending disbursements grew 53% year-on-year to nearly US$1 billion. The gross loan portfolio doubled to US$1.2 billion.
融資ダッシュボード上のすべての指標が緑色だった。.
そのお金を借りるライダーたちは、1日あたりおよそ1,000ペソを稼いでいる。アプリ内ウォレットから毎日自動的に引き落とされた後、一部のライダーは事実上プラットフォームに縛り付けられていた。口座残高が不足すると、予約が停止された。これらの条件は利用規約に記載されていた。料金は法的枠組みの範囲内だった。製品は設計どおりに機能していた。.
それが問題なのです。Grabの誰も、不快な質問をする必要はありませんでした。なぜなら、ダッシュボードは融資額を追跡するために作られたもので、借り手の結果を追跡するために作られたものではなかったからです。測定できるものは管理され、測定できないものは見えません。.
自問してみてください。もし今、最も収益性の高い製品ラインのパフォーマンスダッシュボードを表示させたとして、そこから顧客体験に関する情報は得られますか？もし得られないのであれば、あなたは同じ盲点に気づいていることになります。ただ、数字が違うだけです。.
ほとんどのリーダーシップチームが避けている会話
48時間以内の対応が求められる地政学的ショックであれ、借り手の債務を静かに膨らませる定常的な商品であれ、構造的な欠陥は同じだ。誰かが業績を追跡するためのシステムを設計したが、そのシステム内の全員にとって業績が実際に何を意味するのかを明確に定義しなかったのだ。.
前回の危機対応で、信号発信から実行決定まで72時間以上かかった場合、その遅延は数か月前にすでに発生していた。委員会の承認なしに、誰がどのような条件下で行動できるかという議論を誰かが避けていたのだ。.
製品ダッシュボードで全ての項目が成長を示しているにもかかわらず、取引の相手側から見た体験がどうなっているのか誰も尋ねていない場合、同じギャップが生じます。.
経営陣は、意思決定プロセスと業績指標を速やかに評価する必要があります。これには、さまざまな危機シナリオにおいて誰が行動する権限を持っているかを明確に特定し記録すること、そしてダッシュボードに運用目標と並行して利害関係者の成果を示す指標を組み込むことが含まれます。これらの対策を次の混乱が発生する前に実施することで、組織を強化し、見落とされた設計上の欠陥によって引き起こされる外部からの監視リスクを軽減することができます。.
